Сегодня у нас в гостях Адам Брай, генеральный директор Skydio — ведущего американского производителя автономных дронов. И да, перед записью этого эпизода я лично удалённо управлял дроном Skydio в заливе Сан-Франциско прямо с ноутбука Адама в нашей нью-йоркской студии. Полное видео этого полёта — на нашем YouTube-канале.
Помимо того, что мы гоняли дроны через полстраны, мы с Адамом обсудили, почему Skydio так зациклен на корпоративном рынке. Я много расспрашивал его про работу с полицией и военными, но он постоянно возвращался к тому, что их главные клиенты — энергетические компании, которые используют дроны для удалённой инспекции критически важной инфраструктуры так, как раньше было невозможно.
Подписчики Verge, не забывайте про эксклюзивный доступ к подкасту Decoder без рекламы. Ссылка тут. Ещё не подписались? Оформляйте здесь.
Рынок огромный, но раньше его обслуживали дешёвые потребительские дроны. Проблема в том, что такие продукты практически исчезли с рынка США — почти все они были китайскими, а администрация Трампа в конце прошлого года запретила зарубежные дроны. Недорогие дроны DJI исчезли в одночасье, оставив дорогие продукты Skydio в качестве основной альтернативы.
Мы с Адамом обсудили всё это и реалии производства сложных продуктов вроде дронов в Соединённых Штатах. Также поговорили о работе Skydio с военными и о том, как использование ИИ в компании сочетается с оборонными задачами. Мне правда хотелось понять, где для Адама проходят границы, особенно сейчас, когда военное применение ИИ вызывает больше споров, чем когда-либо.
В этом выпуске много всего. Но, пожалуй, самое освежающее — это услышать, как Адам говорит об использовании ИИ для привлечения ещё большего числа людей в Skydio по мере расширения компании. И да, я всё-таки полетал на дронах. Это было круто.
Итак: Адам Брай, генеральный директор Skydio. Погнали.
Это интервью слегка отредактировано для длины и ясности.
Адам Брай, вы сооснователь и генеральный директор Skydio. Добро пожаловать в Decoder.
Очень рад быть здесь.
Я безумно рад поговорить с вами. Мы только что демонстрировали удалённый полёт дрона X10. У меня куча дополнительных вопросов по этому поводу. Это было чертовски интересно.
Я бы сказал, что бизнес дронов сейчас переживает момент кардинальных перемен. Есть политики, которые не пускают некоторых ваших конкурентов в страну. Есть то, что вы делаете с автономией, работой с правительствами и военными по всему миру. И наконец, просто состояние технологии дронов в целом, которое, кажется, вот-вот выйдет на новый уровень. Так что тем для разговора предостаточно.
Давайте начнём с основ. Если вы не ярый фанат дронов, вы могли не слышать о Skydio. Объясните, что такое Skydio и как появилась компания.
Мы крупнейший американский производитель дронов. Мы делаем дроны, которые по сути являются летающими сенсорными платформами. Мы начали в 2014 году, и сейчас обслуживаем то, что считаем критически важными отраслями, от которых зависит наша цивилизация. Мы работаем с общественной безопасностью, с военными, с энергетическими компаниями, строительными фирмами, транспортными департаментами и охранными организациями.
Общее между всеми нашими клиентами — это жёсткие, часто рискованные физические операции, где размещение датчиков в нужном месте в нужное время для получения лучшей информации может кардинально изменить результат. Именно это мы и поставляем. Мы предлагаем комплексные решения, где дрон — ключевая часть, но программное обеспечение, автономность, интеграции и, всё чаще, сквозные рабочие процессы для разных отраслей, построенные на возможностях дрона, — это то, что на самом деле покупают наши заказчики.
Мы находимся в суперзахватывающем моменте, когда после лет разговоров об этом всё наконец начинает работать в масштабе и приносить невероятные результаты.
Если вспомнить, как мы освещали дроны за эти годы, всё началось с тех первых дронов DJI, почти 10 или 15 лет назад. Первые Phantom были довольно хлипкими, с огромными батареями. И всё сводилось просто к полёту и возможности легко управлять им. Потом мы быстро поняли: «Ого, мы можем поднять в небо крутые камеры», и это было весело. А камеры становились всё навороченнее. Теперь вы говорите, что это целый набор сенсоров, или всё же просто улучшенные камеры?
На самом деле, то, что вы описали, очень точно отражает этапы развития индустрии дронов, как я их вижу. В самом начале эти электрические летательные аппараты были просто игрушками. Первая глава, первые 10 лет — это электрификация радиоуправляемых самолётов для развлечений. Было весело выйти и полетать. Это мой мир, я вырос на радиоуправляемых самолётах.
А потом, я думаю, люди начали приносить эти игрушки на работу и поняли: если поставить на них хорошую камеру, а пилот будет опытным, можно делать кучу полезных вещей. Так появились крутые видео в кинематографе, коммерческой недвижимости и прочем.
Следующая глава — об автономности. Дрон живёт в док-станции, подключён к интернету, им можно управлять удалённо и автономно. По сути, он сам становится частью инфраструктуры. И я думаю, эффект от этого будет на порядки больше всего, что мы видели до сих пор. А мы уже видели немало хорошего. Была проделана отличная работа с дронами как инструментами. Но это всё мелочи по сравнению с тем, что грядёт. И мы как раз находимся в точке этого перехода.
Опишите идею, что полёт — это базовый строительный блок, что о нём не нужно думать, потому что вы говорите о возможностях, построенных на втором и третьем уровне способности аппарата летать самостоятельно. Вы вкладываете ресурсы в то, как дроны летают сами, или это уже решённая задача?
Мы вкладываем в это огромные ресурсы. В индустрии дронов есть такое клише: «Дело не в дроне, дело в данных». Это отчасти правда. То же самое можно сказать почти о чём угодно: дело не в телефоне, а в приложениях и софте.
Но право на поставку этих решений нужно заслужить. А заслужить его можно, только будучи проектировщиком и производителем мирового уровня, делая системы суперспособными и супернадёжными. Многие упускают, что дроны — это передовые аэрокосмические устройства. Они вибрируют, у них есть аэродинамика, тепловые проблемы. На борту у нас очень продвинутые вычисления, куча сенсоров. Это сродни созданию беспилотного автомобиля, который летает.
Если вы хотите быть хорошей дрон-компанией, вы должны быть организацией мирового уровня в аэрокосмической инженерии по 10–15 разным дисциплинам. И только когда вы достигнете этого и станете в этом отличны, вы сможете сосредоточиться на корпоративных программных интеграциях, которые свяжут ваше решение, скажем, с диспетчерским софтом 911 для служб спасения или системой управления инцидентами для энергетической компании.
Эти вещи действительно важны, но если фундамент основной технологии некачественный, они уже не имеют значения.
Мы ещё вернёмся к фразе «мировой уровень». У меня много вопросов о том, что значит быть мировым уровнем в текущей регуляторной и тарифной среде. Но приведите примеры.
У нас аудитория, где почти каждый слушающий или смотрящий пользовался какой-нибудь версией потребительского дрона. Как и любой другой продукт, они становятся немного лучше каждый год, пока пятая ежегодная модель не оказывается на шаг впереди той, что знакома людям. Какие были крупные прорывы в лётных способностях, которые люди могли не заметить со временем?
Изначально дроны управлялись напрямую стиками. Я вырос на радиоуправляемых самолётах: берёшь передатчик с джойстиком, двигаешь его — и прямой сигнал идёт на мотор или сервопривод. Никаких вычислений между вашими действиями и реакцией устройства не было.
Следующий шаг — который и сделал возможным квадрокоптер — это установка примитивных микропроцессоров рядом с инерциальными измерительными модулями (те же, что в вашем телефоне определяют его ориентацию) и написание так называемого «базового контура управления ориентацией». Это фундаментальная вещь, работающая внизу стека управления каждого квадрокоптера. Она просто говорит, какую ориентацию держать в пространстве. Когда вы двигаете стик, это отображается на ориентацию дрона. Без этого человек не смог бы управлять квадрокоптером — напрямую давать команды моторам слишком сложно для нашего мозга. Так что это стало началом доступности таких штуковин.
Дальше была GPS-стабилизация позиции: не просто удержание высоты, но использование GPS для определения грубого положения и зависания в одной точке. Это был большой шаг вперёд: можно было убрать руки, и дрон просто висел в воздухе. Это было необходимо, чтобы любой человек мог им пользоваться, а не только пилоты-эксперты. Большинство дронов исторически и сегодня работают в основном на GPS.
Следующая большая глава — и Skydio во многом была пионером — использование компьютерного зрения, то есть установка камер на дрон. Не той камеры, что снимает видео для пользователя, а камер, которые видят всё вокруг. Они передают данные в бортовой компьютер с ИИ, который использует визуальную информацию для принятия решений: удерживать позицию даже без хорошего GPS-сигнала, избегать препятствий, следить за движущимися объектами.
Мы основались в 2014 году, и тогда это казалось безумной идеей. Сейчас трудно вспомнить, но 12 лет назад использование компьютерного зрения за пределами лаборатории выглядело фантастикой. Мы запустили наш первый продукт, Skydio R1, в 2018 году — думаю, это был первый дрон, построенный вокруг компьютерного зрения. Конкуренты начали делать то же самое, и сейчас эта технология достигла зрелости. Я считаю, невероятные возможности ещё впереди, но она уже достаточно зрелая, чтобы на неё можно было положиться, строить вокруг неё продукты. Основная идея была в том, чтобы встроить в дрон навыки пилота-эксперта, и единственный способ это сделать — компьютерное зрение.
Мне просто очень любопытна сама концепция: эта штука может летать сама, и теперь мы можем строить приложения на этом фундаменте. Но похоже, что «эта штука может летать сама» — не законченный проект. Вы всё ещё тратите на это много времени.
Да, я не думаю, что это когда-либо будет закончено. Здесь просто бездна преимуществ: насколько крутой может стать автоматизация, что люди смогут с ними делать. Мы работаем с полицейскими службами, которые используют эти дроны для реагирования на вызовы 911. Иногда им нужно преследовать подозреваемого — например, кто-то скрывается с места преступления на машине — и они делают невероятные вещи, управляя дроном полувручную.
Наша система автономности всё ещё под капотом, но они летают полувручную, отслеживая движущиеся машины в городских каньонах. Наша ИИ-система очень-очень хороша. Она пока не так хороша, как лучшие пилоты-люди, которых я видел, в таких сценариях. Но станет. И когда это произойдёт, она станет ещё более мощной и доступной для большего числа людей.
Да, я хочу вернуться к этому тоже.
Я вам оставляю много зацепок.
Тут много нитей, за которые можно потянуть!
Я хочу спросить о самой Skydio. Вы недавно привлекли много инвестиций. Компания растёт. Кажется, у вас уже Серия F. Оценка в несколько миллиардов долларов. Вы собираетесь создать ещё 2000 рабочих мест в США для производства дронов. Сколько человек работает в Skydio сегодня и как структурирована компания?
У нас около 1000 человек, что, учитывая масштаб и сложность того, чем мы управляем, на самом деле довольно мало. Мы делаем очень многое очень маленькой командой, потому что нам нужно охватить кучу разных дисциплин: инженерию, разработку ПО, прямые продажи, поддержку клиентов и производство. Во многом компания структурирована традиционно. У нас есть директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу, директор по персоналу. Можем поговорить об этом подробнее, но я считаю, что работа с персоналом — одна из важнейших функций в компании.
Что может быть необычным, так это насколько техничны мы на высших уровнях. У меня шесть или семь прямых технических подчинённых, охватывающих hardware, software, производство и главных инженеров по ряду программ. Это во многом потому, что я сам очень техничен. У меня инженерный бэкграунд, я всё ещё считаю себя инженером. Иногда я глубоко влезаю в детали продуктов и технологий, над которыми мы работаем.
Это отражает наше убеждение: это передовые аэрокосмические устройства, и чтобы быть отличной компанией в этой сфере, нужно быть мировым уровнем в инженерии и их поставке. Мы проводим много времени на высшем уровне глубоко в технических дебрях. Мой еженедельный штаб начинается с полного обзора каждой мелкой технической проблемы, случившейся с продуктами за прошедшую неделю. Мы заходим так глубоко, как нужно, чтобы понять, что происходит и что делать.
То же самое с новыми программами. И делаем мы это по нескольким причинам. Во-первых, это самое важное. Не единственное, но самое важное. Во-вторых, это полезно даже для людей, руководящих нетехническими функциями, — погружаться в технику. И наоборот, наши технические лидеры должны разбираться в бизнесе, финансах и клиентах, потому что они принимают ключевые технические решения, которые в конечном счёте отразятся на рынке и финансовых результатах.
У меня такое чувство, что вы много думаете о том, как бухгалтеры захватили Boeing. Похоже на то.
Мы полная противоположность этому. [Смеётся]
Да. [Смеётся]
Я, конечно, знаком с этой историей. Это ужасно. В конечном счёте мы просто делаем то, что считаем правильным для наших клиентов: фокусируемся на отличных продуктах и технологиях, не только сегодня, но и через год, два, пять, десять лет.
Кажется, вы первый генеральный директор за пять лет существования шоу, который сказал, что работа с персоналом очень интересна и что нам стоит поговорить об этом подробнее. Что вы имеете в виду?
У меня очень талантоцентричный взгляд на бизнес. Мы говорили об организационной структуре. Она важна, но менее важна, чем сами люди в компании. Одна из аналогий, которые я использую... Я люблю спортивные аналогии для бизнеса. Люди зацикливаются на порядке отбивания в бейсболе. Не знаю, фанат ли вы бейсбола, но есть целая теория о порядке отбивания. Она развивалась со временем: первый отбивающий должен часто выходить на базу, затем идут сильные отбивающие, которые должны его забивать.
Сейчас мы можем использовать аналитику. Считается, что разница между самым оптимальным порядком отбивания и худшим — это примерно 20–30 ранов за сезон для команды MLB. А они зарабатывают от 500 до 800 ранов за сезон. Добавление одной звезды в состав — это около 100 ранов за сезон. И я думаю, в бизнесе то же самое.
Это не так прямо отслеживаемо, как в бейсболе, но один выдающийся человек в любой точке организации может полностью изменить траекторию продукта или бизнеса. Всё упирается в талант больше, чем люди думают. Это верно даже для больших, поздних стадий компаний, и уж точно для ранних. Поэтому мы уделяем этому много времени: стараемся найти лучших в мире людей для каждой дисциплины и даём им возможность оказывать огромное влияние.
Возьмите наши новые продукты за последний год... Мы говорили об F10 — это дрон с фиксированным крылом, который ловят роботизированной рукой. Безумная научно-фантастическая штука. Мы хорошо построили организационную структуру для этой команды, но успех — это просто то, что люди в команде феноменальны. То же самое с R10 — лучшим корпоративным дроном для помещений, который когда-либо создавался. Мы сделали его за 15 месяцев. Это сделали потрясающие люди. И это то, что в итоге имеет значение. А наша глава отдела персонала [Анна Визенталь-Бёрч] просто великолепна. Мы тесно работаем вместе по найму и управлению талантами.
Мне нравится этот анти-Moneyball подход к управлению техкомпанией. Мы отправим этот клип ребятам из Sabermetrics. Он станет вирусным.
Слушайте, я не против Moneyball. Я не думаю, что это так уж анти-Moneyball. Я бы сказал, что многое из того, что он делал, — это оценка таланта: глубокое изучение того, какие качества ведут игроков к успеху. Я не говорю, что порядок отбивания не важен. Он важен. Можно тянуть все рычаги для оптимизации, но важнее всего иметь людей мирового уровня.
Это один из страннейших рынков талантов в техиндустрии, которые я когда-либо видел. Бешеные зарплаты для людей, работающих в AI, бешеные обещания насчёт AGI. Большие платформенные компании говорят, что все 6000 человек будут отчитываться перед Джеком Дорси с помощью агентных софтверных инструментов. Я не уверен, что всё это значит. Это влияет на вас? Трудно ли получить нужные таланты? Трудно ли им платить?
Это, безусловно, очень конкурентный рынок талантов, что отлично. Я инженер, я рад, что инженеры востребованы и их рыночная компенсация растёт. Думаю, у нас довольно уникальное ценностное предложение для всех, но особенно для инженеров: мы строим реальные продукты, которые уже сегодня оказывают реальное влияние. Робототехника снова в тренде, много компаний о ней говорят, много громких обещаний.
Я думаю, многие стартапы, начинающие сегодня, вероятно, находятся в 5–10 годах от чего-то похожего на жизнеспособный бизнес, даже если они сами так не считают. Мы прошли этот путь. У нас отличный основной бизнес, он быстро растёт, но я всё ещё считаю, что мы только в начале возможного. Огромный объём ещё предстоит построить, но мы строим его, зная, что это действительно будет иметь значение. Это спасёт жизни. Это сделает энергетическую инфраструктуру страны безопаснее и эффективнее. Именно поэтому мы смогли привлечь в Skydio действительно отличных людей.
Вы конкурируете в области передовых AI-исследований или нанимаете других инженеров?
Мы не пытаемся строить фундаментальные модели за 100–200 миллионов долларов за тренировку. Мы, вероятно, одни из самых ранних пользователей AI в реальных продуктах. Мы использовали глубокие нейронные сети в нашей системе восприятия ещё в 2017–2018 годах, до того как кто-либо делал это в поставляемом роботизированном продукте. Мы, безусловно, нанимаем людей, и у нас есть люди, разбирающиеся в AI, нейронных сетях и всех других алгоритмах для создания таких автономных систем. Но есть небольшое количество экспертов по этим очень большим облачным моделям, — мы их не тренируем сами.
Позвольте задать другой вопрос Decoder, а потом я начну тянуть за эти ниточки, которые отмечал по ходу. Вам приходилось принимать много решений на посту CEO, самое важное из которых — переход от потребительского рынка к корпоративному. Как вы принимаете решения? Каков ваш фреймворк и как он эволюционировал?
Я думаю, во многом суперэффективные компании становятся такими, потому что многие решения становятся почти рефлекторными. Это как учиться новому навыку: сначала нужно много думать, а потом становится естественно.
Для меня как лидера и для нас как компании то, что позволяет нам двигаться так быстро сейчас, — это рефлекторность во многих вещах. Мы прошли через несколько циклов разработки продуктов, видели, как новые отрасли начинают использовать наши технологии, и знаем их паттерны. Поэтому я, моя команда и все в организации знаем, как справляться с разными вещами. Часто это даже не ощущается как принятие решений — правильная вещь просто происходит. Это супермощно и весело быть частью этого.
Это не всё. Новое, фронтир — вот где нужно медленное мышление. Для меня письмо — очень мощный инструмент для этого. Когда мы сталкиваемся с неопределённостью, я начинаю писать, чтобы прояснить мысли. Это также полезно для стимулирования дискуссий и обсуждений, чтобы в итоге получился план.
Ещё одна суперочевидная вещь — многие вещи в бизнесе суперочевидны и просты, их просто трудно выполнять: смысл компании в том, чтобы делать полезные вещи для других людей. Удивительно легко упустить это из виду, особенно когда компания растёт. Мы заставляем себя фокусироваться на этом. Что то, что мы делаем сейчас, будет значить? Как это принесет пользу? И в конечном счёте всё в компании должно быть направлено на это.
И последнее: одна из наших ценностей — «Люби проблему, добирайся до сути». Стоит потратить много времени на глубокое понимание проблем, какими бы они ни были. Лучшие решения рождаются из глубокого понимания проблем, так что простое, элегантное решение часто возникает само. Поэтому я всегда стараюсь фокусировать людей на понимании проблемы, прежде чем бросаться на разные решения.
Я много думал об этом в контексте техиндустрии: какие продукты мы все потребляли, и о росте B2B SaaS-компаний, которых пруд пруди. Вы чувствуете разницу, потому что вы делаете железо? Ваше отношение к клиенту и то, что вы должны поставить, отличается, потому что есть сложное устройство, которое нужно зарядить, установить на крыше и развернуть, в отличие от подписки на софт, о которой клиент забывает?
Я настолько глубоко в этом, что мне, наверное, трудно воспринимать иначе. Я не знаю, каково это — руководить чистой SaaS-компанией. Я точно знаю, что железо чрезвычайно неумолимо. Вы имеете дело с жёсткими физическими ограничениями, и поверхность для ошибок огромна. Это требует глубокой строгости. Но одна из наших целей — выдерживать разнородную позицию по отношению к риску, сложности и неопределённости. Надёжность — самая важная характеристика наших флагманских продуктов. Мы маниакально на ней сфокусированы. Мы проверяем всё, что поставляем, чрезвычайно тщательно.
Но не всё так. Есть части облачного интерфейса, где нужно быть более итеративным и поставлять быстрее. Баги и недочёты там допустимы. Когда мы запускаем новую аппаратную программу, например, наш комнатный дрон R10, у него другой профиль риска. Он не летает над людьми. Во многом это меняет правила игры.